前面写过一篇关于DELL战略转型的文章，现在回头看，还有些许阅读的价值，因此现在放上来。有些长，不过能读多少算多少吧。

戴尔的战略转型

[摘 要] 戴尔公司，以高效供应链管理和直销模式赢得全球个人计算机市场的半壁江山，但是随着个人计算机市场高潮的带来，逐渐被竞争对手缩小优势差距。这是带给戴尔的巨大挑战，但同时也是战略转变的一个重要契机。文章旨在分析戴尔在战略转变中体现的优势和潜在的对自身已有优势的挑战。

[关 键 词]戴尔；战略转型；

（1） 戴尔历史战略简述

       戴尔（www.dell.com）公司是全球五百强公司之一，作为全球领先的计算机提供商，以为企业及个人提供成本低廉、可配置性的硬件设备著名。戴尔作为和惠普、IBM并驾齐驱的设备供应商，提供各种类型的笔记本、台式电脑、服务器存储和网络设备，甚至包括打印机、显示器和投影设备，以高效供应链管理和直销模式赢得全球个人计算机市场的半壁江山。但惠普(www.hp.com)凭借出色的市场表现在2007年个人电脑市场超越戴尔夺得全球第一大个人计算机厂商的宝座，这是带给戴尔的巨大挑战，但同时也是战略转变的一个重要契机。

       戴尔为什么要实行战略转变？怎么转变？众所周知，戴尔的成长得益于两大基本战略:

1. 直销模式
2. 高效供应链

       解释下这两个模式的基本特点：一、直销模式。戴尔一直以来就通过网络、电话获得用户的订金和订单，再根据订单的计算机配置，组织生产（更确切的讲是组装），然后再通过物流送达到用户手中。戴尔一直以来不在实体店销售，因为它需要把送到用户手中的电脑成本削减到最低。二、高效供应链。戴尔没有真正意义上自己的电脑部件生产工厂，只是通过采购组装和测试，基于高度信息化的存货管理，把供货商和成品的库存控制在最短时间内，有资料显示：戴尔只有4天的库存量。通过和直销模式的结合完成自身内部优势的体现。所以从这里可以了解，戴尔采用的是成本领先战略，而非差异化战略（技术领先战略）。这是分析的一个基本着手点。

       基于成本领先战略，应该努力实现规模经济：满足大量的生产需求、以价格竞争为主。从戴尔的十多年实践来看，完全具有这两个基本特征。价格同行业最低：没有中间商成本，没有库存积压成本，甚至还可以说几乎没有生产资金占成本（因为是在消费者付款后进行的生产，戴尔无需提前垫付，可以产生高流动性的现金流）。以机构和企业为主要客户，一方面是利润率比较高，同时也能满足大量生产的要求。

（2） 市场新发展后戴尔面临的挑战

      市场在不断变化，自身优势也可能转变为劣势。在进入21世纪后，特别是最近两年，个人电脑市场的迅速发展，已经成为电脑厂商不能不争夺的市场，而需求多样化，已经开始成为戴尔自身规模经济优势的外部挑战；同时新兴市场的文化差异，也对戴尔直销模式带来了挑战。在新兴市场，比如中国、印度，消费相信眼见为实，更倾向于能实实在在和产品的接触。同时网络订购的认识程度和计算机知识的普及程度相对较低（当然有区域结构的问题），让戴尔在这些市场的直销模式受到阻碍。其二，戴尔朴素的产品外观设计，以灰色调为主的颜色面对消费者的多样性需求，在面对竞争对手的多变的外观设计已经越来越成为一种劣势。

      不仅市场在发生变化，而且戴尔引以为豪的直销和高效供应链也逐渐失去对比优势，一个直观的例子：1997年，戴尔和惠普电脑每销售一台成本1000美元的电脑，戴尔的库存成本是10美元，而惠普库存成本是160美元。到了2005年，戴尔的库存成本还是10美元，而惠普的成本已经降到70美元了。而且同时伴随供应链优势减少是其他竞争者的优势——惠普的零售渠道、苹果电脑的设计能力和宏基电脑的低成本——凸现出来。对于直销来讲，其他的竞争者也都提供产品定制服务，特别是对于企业集团客户，更是如此，而这恰恰是戴尔得以发展壮大的最重要客户资源。

（3） 战略转变的实施

2007戴尔开始进行战略转变。

       首先，开始了尝试了分销：在美国，沃尔玛和山Sam’s Club已经开始销售戴尔电脑；在中国，国美也已开始销售戴尔电脑。以直销为主，分销为辅的方式进行双重销售。
       其次，重新重视个人消费者。开始倾听消费者和媒体的声音。戴尔以前的关注点在处理器、硬盘、图形处理速度这些微观数据上，而关注这些数据的专业消费者在总全体中却只占很少一部分，而大多数消费者是希望一台外形时尚的数字消费品，能办公，当然也能轻松休闲娱乐，对于其性能的具体数据反而不是重点。因此新战略响应消费者对于产品外观的呼声，进行革新。2007年初从摩托罗拉和耐克公司聘请高级设计人员，提高在产品设计方面的人力资源储备。2007年下半年推出的符合个性化的彩色外壳笔记本以及显示器主机一体机，正是在这种新转型战略的变现。
       再次，重新进行更明确的市场划分和品牌整合。消费者业务、新兴市场、笔记本电脑、企业级和中小企业市场，正是新战略的核心内容。对产品品牌进行重新整合，日后推出的消费PC产品将全部整合到Inspiron品牌下，原来的Dimension品牌将逐步退出历史舞台。戴尔的PC产品品牌由四个调整至三个，分别是主要面向企业市场的OptiPlex品牌；定位高端游戏用户以及PC发烧友的XPS；以及主要面向消费市场的Inspiron品牌。
       最后，整合营销。“2007年12月初，戴尔宣布与英国广告巨头WPP集团签署为期三年的广告和营销合作协议，戴尔将所有的广告、直销、公共关系、媒体策划和相关事宜全部交与WPP负责。为了满足戴尔的需求，WPP将组建一个新的公司，负责研究消费者行为、制作网络广告，加强与电视和纸媒广告人士的合作。这被戴尔称为‘达芬奇计划’。”这是转变戴尔到“时尚新人”的必要步骤。戴尔曾与全球的900家广告机构合作，这样做不利于戴尔整体形象的推广。

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